Canon
Medarbetarna ska känna stolthet över att arbeta på Canon och delaktighet i beslut som fattas. Det ska också vara högt i tak, vilket ska gynna kreativiteten hos medarbetarna och skapa arbetsglädje. Canons filosofi Kyosei – ”leva och arbeta tillsammans för allas bästa” – definierar principen för företagets sociala ansvar och har varit en central del verksamheten sedan 1988. Canon vill ”uppnå affärsmässig tillväxt samtidigt som de bidrar till mänsklighetens välstånd och lycka.”
Sas Institute
Företagets kultur ska präglas av öppenhet, kreativitet och entreprenörsanda. De anställda får stort ansvar och mandat att fatta beslut på egen hand. Andan ska präglas av vi-känsla och respekt för varandra och kunderna, vilket bland annat innebär att medarbetarna tar hjälp av varandra för att nå bästa resultat, ”de utnyttjar sina kollegors komparativa fördelar”, som Liselotte Jansson formulerar det. Chefer har stor frihet att komma med egna upplägg mot sina kunder. I kulturen ingår också att en nyanställd får en fadder så att han eller hon snabbt kommer in i organisationen och verksamheten.
Microsoft
Så här beskriver Microsoft sin företagskultur:
”Som företag och individer värderar vi integritet och ärlighet. Vi vill vara öppna och visa respekt mot andra och vi har en genuin vilja att göra dem bättre. Vi ska vara självkritiska, ifrågasättande och ha engagerad inställning till vår egen utveckling och förbättring. Vi har ett brinnande engagemang för kunder, partner och teknik. Vi har en stark vilja att anta och fullfölja stora utmaningar. Vi ska ta ansvar för våra åtaganden, resultat och kvalitet till kunder, aktieägare, partner och anställda. Sist men inte minst ska vår verksamhet ska vara av högsta kvalitet – i alla dess delar.”
Vet du vilka företag du samarbetar med? Har du tänkt på vad de står för och hur de vill göra affärer? Alla företag har en företagskultur. Det påverkar affärerna och därmed samarbetet med sina partners – med andra ord dig.
Är liknande företagskulturer hemligheten till varför samarbeten fungerar bra med vissa, sämre med andra? Kanske, men företagskultur är något som många aldrig tänker på. Tor Kamsvåg är ansvarig för Know IT:s samarbete med Sas Institute. Han har inget omelbart svar på frågan om vad Sas Institutes företagskultur betyder för Know IT och deras försäljning.
Det är han inte ensam om. Få av SAS Institutes partner har särskilt mycket att säga om saken när IT.Branschen ringer runt, trots att det borde finnas massor att prata om. Utmaningen är att förstå vad företagskultur är. Och det är inte det lättaste.
I sin vidaste betydelse är kultur snarast omöjligt att definiera. Begreppet rymmer värderingar, hur människor agerar och reagerar, vilka kläder de har på sig. Hur de använder språk. Vilken musik de lyssnar på och spelar. Men kulturen låter sig inte styras. Den är en konsekvens av historien och människorna. Oavsett om det handlar om ett land eller ett företag.
Svårt att definiera
Företagskultur är förstås samma sak som kultur, fast inom företagets ramar. Men det blir inte särskilt mycket enklare att definiera. Professor Mats Alvesson har forskat och skrivit åtskilliga böcker i ämnet. Men han har inget samlat svar på vad företagskultur är och vad den innebär.
– Företagskultur kan ses som de gemensamma innebörder, föreställningar och referensramar som råder inom ett företag. Hur man agerar mot varandra och mot kunderna och vilka värderingar företaget står för och ger uttryck för.
Mycket närmare än så kommer man nog inte. Men behöver ett företag en egen kultur?
Det är en felaktig fråga, hävdar Mats Alvesson. Alla företag har en kultur. Det är inget som ledningen eller styrelsen kan bestämma över. Kulturen formas.
– Men det är klart att ägarna och ledningen kan påverka hur kulturen formas, vilka värderingar företag ska ha och hur de ska agera, exempelvis genom konsekvent agerande, prioriteringar och selektivitet i anställningar.
Att ha en tydligt formulerad företagskultur, eller snarare tydligt formulerade mål och avsikter som påverkar kulturen, är snarast regel för många större företag. Och det är det av en specifik anledning: att sälja mer och nå större framgångar. Men fungerar det? Och varför?
Det är givetvis omöjligt att ge något rakt svar på varför det fungerar, men att det fungerar tvivlar inte Mats Alvesson på.
– Kulturen är ju något som genomsyrar allt ett företag gör. Om man har en tydlig kultur med värderingar och föreställningar som alla medarbetare är med på bidrar det till en känsla av samhörighet och att man arbetar mot ett gemensamt mål. Det underlättar kommunikationen inom företaget och kan säkert bidra till att öka försäljningen, även om det ju är många delar som påverkar den, säger han.
Påverkar försäljningen
Tor Kamsvåg på Know IT återkommer några dagar senare med ett svar. Det tyder på att han ändå märker av och värdesätter Sas Institutes kultur:
– Det långa partnerskap vi har haft hade inte varit möjligt på samma sätt utan den stora öppenhet, framåtanda, kompetens och positiva atmosfär som präglar relationen och som till stor del är ett resultat av deras företagskultur, säger han.
Visst är han part i målet och vill förstås inte prata illa om en affärspartner. Men Sas Institute är känt för sin starka företagskultur. De har blivit uppmärksammade för det vid flera tillfällen, men då ur medarbetarnas perspektiv. Och företaget har följaktligen en låg personalomsättning.
Vd Liselotte Jansson talar om hur deras företagskultur främjar öppenhet, entreprenörsanda och kreativitet. Men har det någon betydelse för försäljningen?
– Utvecklingen av vår kultur har gått hand i hand med försäljningsökningen. Inte minst förra året var försäljningen bra och det är en klar skillnad sedan jag blev vd.
Utöver Sas Institute är Canon och Microsoft också företag med tydliga företagskulturer. Monica Forsberg, marknadsansvarig på Canon, beskriver deras japanska kultur Kyosei som att det är högt i tak och att medarbetarna är delaktiga i besluten. Det låter inte särskilt märkvärdigt i svenska öron. Det låter snarast som floskler. Men icke desto mindre fungerar det, hävdar hon.
– En av den viktigaste konsekvenserna av att det är högt i tak är att det är ok att ha kul på jobbet. Det smittar av sig, inte bara inom organisationen utan också mot kunderna.
– Lika viktigt är att delaktigheten gör att medarbetarna vet vilka ramar som gäller och kan fatta beslut i diskussioner med kunderna utan att hela tiden behöva fråga uppåt i organisationen, säger hon.
Mikael Windahl uppskattar Canons företagskultur. Han är inköpschef på Sodexo och när de för några år sedan skulle gå över till europeiskt avtal tittade de mycket på just kulturen hos Canon. Att den föll dem i smaken beror främst på att den passar med Sodexos egna värderingar och sätt att se på människor och affärer.
– Men det var förstås ingen förutsättning för oss, men det är helt klart en styrka, säger han.
Påverkar det försäljningen?
– Det kan jag inte svara på. Men det skulle jag tro. Eftersom Canons företagskultur stämmer bra med vår egen torde det bli lättare att etablera och underhålla relationer med kunder.
Förståelse krävs
Microsofts vd Per Adolfson radar upp ganska konventionella aspekter som utmärker deras företagskultur: respekt, integritet och passion - att vara engagerad i sitt arbete. Men framhåller en som lite udda, nämligen ”big challenges”, alltså stora utmaningar.
– Det innebär att vi hela tiden ska försöka ge ännu mer i en kundrelation. Genom att försöka förstå kundernas behov ska vi kunna komma med förslag på hur vi skulle kunna hjälpa kunden ännu mer. Inte bara leverera den efterfrågade lösningen.
Huruvida det är en kulturfråga eller en säljteknik låter vi vara osagt. Men förmodligen hör den hemma i båda områdena. För Pär Persson, tidigare it-chef på Stena Rederier och nu utvecklingschef inom affärsteknik, tycks i alla fall det här agerandet ha gått hem. Han pratar om Microsoft som partner snarare än leverantör.
– De vill förstå våra behov och förutsättningar och kommer närmare vår verksamhet än andra leverantörer.
Men även om Per Adolfson talar om Microsofts kultur som öppen och som ger en platt organisation med korta beslutsvägar är inte det Pär Perssons erfarenhet. Han pekar istället på en stor tröghet hos Microsoft. Att det tar lång tid att få till förändringar i projekt.
– Det kan ta ett år att få till ett nytt avtal. Jag tror att det beror på att de måste göra business case som de kan presentera och få godkända internt innan ett nytt projekt startas, säger han.
Men Microsofts kultur tycks ändå fungera. Pär Persson jämför med en annan av Stenas leverantörer, Citrix, och säger att ”man får mer för pengarna” från Redmond-jätten och att det är tydligt att de är mer måna om sina kunder.
Många misslyckas
Så om nu Canon, Microsoft och Sas Institute är så framgångsrika med sina företagskulturer, så är det väl bara för andra företag att kopiera valda delar och börja blomstra. Eller?
Mats Alvesson drar på svaret. Sen ett kort konstaterande.
– Det finns inga universallösningar. Det finns ju många studier av vad som kännetecknar framgångsrika organisationer. Men om man tittar på dem några år senare ser man ofta att det inte har hållit.
Det går inte att applicera en kultur i ett företag. Det går inte att förändra hur en organisation agerar, tänker och vilka värderingar som råder i den över en natt. Men går det alls?
– Det gör det. Men det är ett långsiktigt arbete och om det är ett större företag är det väldigt svårt.
Mats Alvesson har skrivit en bok om detta, att förändra kulturer i organisationer. Inför den boken följde han ett teknikföretag som hade bestämt sig för att ”sätta” en ny företagskultur. Resultatet? Misslyckande.
Ledningen förankrade och satte igång ett förändringsarbete. Men det fullföljdes aldrig. När medarbetarna tänkte att ”nu har vi gjort vårt, nu kommer ledningen med sin bit”, tänkte ledningen likadant fast tvärtom – att mellanchefer och medarbetare av egen kraft skulle arbeta vidare. Medarbetarna väntade på att ledningen skulle driva och ledningen förväntade sig att medarbetarna skulle göra det. Idén om ökad kundorientering – på papperet självklar – ledde till förvirring då man tänkte på väldigt olika kunder och inte kunde nå fram till någon gemensam innebörd om vad detta egentligen gick ut på.
Försäljning kan inte drivas av en företagskultur. Men den är en viktig förutsättning. Och Mats Alvesson höljer ett varnande finger. En kultur är inte bara ett sätt enas och stärka sammanhållningen. Den kan också vara inlåsande och konserverande.
– En kultur har en kompasseffekt, men en kompass kan visa fel. Man måste vara medveten om de två sidorna hos företagskulturen. Den är inte bara ett socialt klister utan också ett psykiskt fängelse som gör att man låser sig lite. Det går inte att undgå, men genom att vara medveten om det bör man kunna hålla en balans.
Är liknande företagskulturer hemligheten till varför samarbeten fungerar bra med vissa, sämre med andra? Kanske, men företagskultur är något som många aldrig tänker på. Tor Kamsvåg är ansvarig för Know IT:s samarbete med Sas Institute. Han har inget omelbart svar på frågan om vad Sas Institutes företagskultur betyder för Know IT och deras försäljning.
Det är han inte ensam om. Få av SAS Institutes partner har särskilt mycket att säga om saken när IT.Branschen ringer runt, trots att det borde finnas massor att prata om. Utmaningen är att förstå vad företagskultur är. Och det är inte det lättaste.
I sin vidaste betydelse är kultur snarast omöjligt att definiera. Begreppet rymmer värderingar, hur människor agerar och reagerar, vilka kläder de har på sig. Hur de använder språk. Vilken musik de lyssnar på och spelar. Men kulturen låter sig inte styras. Den är en konsekvens av historien och människorna. Oavsett om det handlar om ett land eller ett företag.
Svårt att definiera
Företagskultur är förstås samma sak som kultur, fast inom företagets ramar. Men det blir inte särskilt mycket enklare att definiera. Professor Mats Alvesson har forskat och skrivit åtskilliga böcker i ämnet. Men han har inget samlat svar på vad företagskultur är och vad den innebär.
– Företagskultur kan ses som de gemensamma innebörder, föreställningar och referensramar som råder inom ett företag. Hur man agerar mot varandra och mot kunderna och vilka värderingar företaget står för och ger uttryck för.
Mycket närmare än så kommer man nog inte. Men behöver ett företag en egen kultur?
Det är en felaktig fråga, hävdar Mats Alvesson. Alla företag har en kultur. Det är inget som ledningen eller styrelsen kan bestämma över. Kulturen formas.
– Men det är klart att ägarna och ledningen kan påverka hur kulturen formas, vilka värderingar företag ska ha och hur de ska agera, exempelvis genom konsekvent agerande, prioriteringar och selektivitet i anställningar.
Att ha en tydligt formulerad företagskultur, eller snarare tydligt formulerade mål och avsikter som påverkar kulturen, är snarast regel för många större företag. Och det är det av en specifik anledning: att sälja mer och nå större framgångar. Men fungerar det? Och varför?
Det är givetvis omöjligt att ge något rakt svar på varför det fungerar, men att det fungerar tvivlar inte Mats Alvesson på.
– Kulturen är ju något som genomsyrar allt ett företag gör. Om man har en tydlig kultur med värderingar och föreställningar som alla medarbetare är med på bidrar det till en känsla av samhörighet och att man arbetar mot ett gemensamt mål. Det underlättar kommunikationen inom företaget och kan säkert bidra till att öka försäljningen, även om det ju är många delar som påverkar den, säger han.
Påverkar försäljningen
Tor Kamsvåg på Know IT återkommer några dagar senare med ett svar. Det tyder på att han ändå märker av och värdesätter Sas Institutes kultur:
– Det långa partnerskap vi har haft hade inte varit möjligt på samma sätt utan den stora öppenhet, framåtanda, kompetens och positiva atmosfär som präglar relationen och som till stor del är ett resultat av deras företagskultur, säger han.
Visst är han part i målet och vill förstås inte prata illa om en affärspartner. Men Sas Institute är känt för sin starka företagskultur. De har blivit uppmärksammade för det vid flera tillfällen, men då ur medarbetarnas perspektiv. Och företaget har följaktligen en låg personalomsättning.
Vd Liselotte Jansson talar om hur deras företagskultur främjar öppenhet, entreprenörsanda och kreativitet. Men har det någon betydelse för försäljningen?
– Utvecklingen av vår kultur har gått hand i hand med försäljningsökningen. Inte minst förra året var försäljningen bra och det är en klar skillnad sedan jag blev vd.
Utöver Sas Institute är Canon och Microsoft också företag med tydliga företagskulturer. Monica Forsberg, marknadsansvarig på Canon, beskriver deras japanska kultur Kyosei som att det är högt i tak och att medarbetarna är delaktiga i besluten. Det låter inte särskilt märkvärdigt i svenska öron. Det låter snarast som floskler. Men icke desto mindre fungerar det, hävdar hon.
– En av den viktigaste konsekvenserna av att det är högt i tak är att det är ok att ha kul på jobbet. Det smittar av sig, inte bara inom organisationen utan också mot kunderna.
– Lika viktigt är att delaktigheten gör att medarbetarna vet vilka ramar som gäller och kan fatta beslut i diskussioner med kunderna utan att hela tiden behöva fråga uppåt i organisationen, säger hon.
Mikael Windahl uppskattar Canons företagskultur. Han är inköpschef på Sodexo och när de för några år sedan skulle gå över till europeiskt avtal tittade de mycket på just kulturen hos Canon. Att den föll dem i smaken beror främst på att den passar med Sodexos egna värderingar och sätt att se på människor och affärer.
– Men det var förstås ingen förutsättning för oss, men det är helt klart en styrka, säger han.
Påverkar det försäljningen?
– Det kan jag inte svara på. Men det skulle jag tro. Eftersom Canons företagskultur stämmer bra med vår egen torde det bli lättare att etablera och underhålla relationer med kunder.
Förståelse krävs
Microsofts vd Per Adolfson radar upp ganska konventionella aspekter som utmärker deras företagskultur: respekt, integritet och passion - att vara engagerad i sitt arbete. Men framhåller en som lite udda, nämligen ”big challenges”, alltså stora utmaningar.
– Det innebär att vi hela tiden ska försöka ge ännu mer i en kundrelation. Genom att försöka förstå kundernas behov ska vi kunna komma med förslag på hur vi skulle kunna hjälpa kunden ännu mer. Inte bara leverera den efterfrågade lösningen.
Huruvida det är en kulturfråga eller en säljteknik låter vi vara osagt. Men förmodligen hör den hemma i båda områdena. För Pär Persson, tidigare it-chef på Stena Rederier och nu utvecklingschef inom affärsteknik, tycks i alla fall det här agerandet ha gått hem. Han pratar om Microsoft som partner snarare än leverantör.
– De vill förstå våra behov och förutsättningar och kommer närmare vår verksamhet än andra leverantörer.
Men även om Per Adolfson talar om Microsofts kultur som öppen och som ger en platt organisation med korta beslutsvägar är inte det Pär Perssons erfarenhet. Han pekar istället på en stor tröghet hos Microsoft. Att det tar lång tid att få till förändringar i projekt.
– Det kan ta ett år att få till ett nytt avtal. Jag tror att det beror på att de måste göra business case som de kan presentera och få godkända internt innan ett nytt projekt startas, säger han.
Men Microsofts kultur tycks ändå fungera. Pär Persson jämför med en annan av Stenas leverantörer, Citrix, och säger att ”man får mer för pengarna” från Redmond-jätten och att det är tydligt att de är mer måna om sina kunder.
Många misslyckas
Så om nu Canon, Microsoft och Sas Institute är så framgångsrika med sina företagskulturer, så är det väl bara för andra företag att kopiera valda delar och börja blomstra. Eller?
Mats Alvesson drar på svaret. Sen ett kort konstaterande.
– Det finns inga universallösningar. Det finns ju många studier av vad som kännetecknar framgångsrika organisationer. Men om man tittar på dem några år senare ser man ofta att det inte har hållit.
Det går inte att applicera en kultur i ett företag. Det går inte att förändra hur en organisation agerar, tänker och vilka värderingar som råder i den över en natt. Men går det alls?
– Det gör det. Men det är ett långsiktigt arbete och om det är ett större företag är det väldigt svårt.
Mats Alvesson har skrivit en bok om detta, att förändra kulturer i organisationer. Inför den boken följde han ett teknikföretag som hade bestämt sig för att ”sätta” en ny företagskultur. Resultatet? Misslyckande.
Ledningen förankrade och satte igång ett förändringsarbete. Men det fullföljdes aldrig. När medarbetarna tänkte att ”nu har vi gjort vårt, nu kommer ledningen med sin bit”, tänkte ledningen likadant fast tvärtom – att mellanchefer och medarbetare av egen kraft skulle arbeta vidare. Medarbetarna väntade på att ledningen skulle driva och ledningen förväntade sig att medarbetarna skulle göra det. Idén om ökad kundorientering – på papperet självklar – ledde till förvirring då man tänkte på väldigt olika kunder och inte kunde nå fram till någon gemensam innebörd om vad detta egentligen gick ut på.
Försäljning kan inte drivas av en företagskultur. Men den är en viktig förutsättning. Och Mats Alvesson höljer ett varnande finger. En kultur är inte bara ett sätt enas och stärka sammanhållningen. Den kan också vara inlåsande och konserverande.
– En kultur har en kompasseffekt, men en kompass kan visa fel. Man måste vara medveten om de två sidorna hos företagskulturen. Den är inte bara ett socialt klister utan också ett psykiskt fängelse som gör att man låser sig lite. Det går inte att undgå, men genom att vara medveten om det bör man kunna hålla en balans.
Den här artikeln har 0 kommentarer:
